La gran hora de la creatividad

En: Comunicación Empresarial| Comunicación Institucional| Comunicación Política

14 Nov 2010

Después de clasificar las diferentes clases de ambientes en mi última entrada, prometí que me iba a ocupar de la textura que éstos ofrecían. Una cosa es examinar un motor y sus partes y otra muy distinta comprobar todas las posibilidades que ofrece en movimiento.

En los a os sesenta y setenta, algunos genios de la comunicación, Fred Emery- con E. Trist- y Russell Ackoff estudiaron los ambientes en que podía desenvolverse una organización. Sus conclusiones pueden resultar muy útiles para estudiar la situación de crisis que actualmente vivimos.

 AMBIENTE TRANQUILO, FORTUITO

Los objetivos y obstáculos relativamente no cambian y están distribuidos al azar. Es un ambiente estático. No hay distinción entre estrategia y táctica: se sale al encuentro de los acontecimientos según vienen. La mejor forma de aprender, la mejor táctica es por prueba y error. En este ambiente trabajan y han trabajado multitud de empresas e instituciones educativas, hospitalarias, políticas, militares, financieras, etc. Se adaptan a las situaciones.

 AMBIENTE TRANQUILO, FORTUITO

 Los objetivos y obstáculos no están distribuidos casualmente, sino que se agrupan. Por ejemplo, en una organización aumenta el trabajo en determinadas épocas. Es un ambiente estático. Los implicados sí distinguen entre estrategia y táctica: no todos los acontecimientos son iguales, sino que unos tienen más peso beneficioso que otros. Discriminar entre la diferente probabilidad de las alternativas se convierte en crucial. Consideran el plazo corto, medio y largo. Lo que a primera vista puede parecer beneficioso, encierra el germen de la destrucción. Lo que puede parecer, en un primer momento, perjudicial para la organización, se convierte en una solución de grandes posibilidades. La mejor forma de lograr los objetivos es subordinar los esfuerzos al plan, concentrar recursos y desarrollar una “competencia distintiva”. Las organizaciones con este ambiente tienden a crecer, a convertirse en jerárquicas y a centralizar los procesos de coordinación y control.

  AMBIENTE INQUIETO, REACTIVO

Los objetivos de una organización coinciden con los de otras. Pero esta coincidencia es de tipo competitivo. Cada organización quiere saber que sabe la otra y quiere que la otra sepa que sabe, etc. Esta imbricación crea una serie de conflictos potenciales, porque el logro de los objetivos de una organización ha de hacerse a costa de los objetivos de la otra. Es un ambiente dinámico. Aparte de estrategia y táctica, hay que escoger operaciones que eliminen a las otras organizaciones. Aquí hay que contar no sólo con la acción propia, sino también con la ajena, de forma que la acción propia pueda ser la reacción ajena y sobre ella adoptar una contrarreacción, etcétera.

AMBIENTE TURBULENTO

Es un ambiente dinámico, cuyos procesos creadores de variaciones importantes surgen de él mismo. Aparece cuando la organización sufre una crisis de identidad al no poder llegar a un acuerdo con las fuerzas que están en competencia. Replantean generalmente la misión, los objetivos. La incertidumbre sobre asuntos importantes se acrecienta. Los resultados de estar obrando en un ambiente turbulento pueden ser varios:

1. Que se reduzca la incertidumbre acudiendo a valores que sean comunes para todos los que trabajan en dicho tipo de ambiente.

2. Que la organización se disuelva por no poder superar esas crisis organizativa.

En la primera posibilidad, se presentan también dos opciones:

1 .1. Que los valores invocados no sean representativos de la época actual. En este caso, tendríamos un estilo reactivo, y por tanto, estático, o preactivo, sin cambiar el sistema ni el ambiente.

1.2. Que sí representen la época en la que viven los implicados. En este caso, tendríamos que la organización ha logrado sobrevivir y desarrollarse cambiando su misión. Según Emery y Trist, la organización que trabaja en un ambiente turbulento no tiende a una estructura jerarquizada, sino a poner de acuerdo en los objetivos a componentes no semejantes, estableciendo ciertos valores que hacen referencia a sistemas más amplios o suprasistemas que recogen los intereses de la gente. Hay que tener en cuenta que el cambio de valores es una acción muy lenta. Parece que lleva de diez a quince a os, por lo menos, permeabilizar con los nuevos valores a una organización o a una sociedad.

 AMBIENTE AUTO-RECREADO O AUTO-REPRESENTADO

Estos tipos de ambiente que hemos expuesto no son “puros”, no están ahí fácilmente disponibles para su estudio. Pensar así seria adoptar una posición mecanicista. Más bien, las personas y las organizaciones adoptan posturas inactivas o reactivas porque no se plantean la posibilidad que tienen de cambiar su propio ambiente.

Supongamos que presenciamos el ataque a una persona por parte de otras tres que, evidentemente, la superan en fuerza. Supongamos que, además, la persona atacada no ha comenzado el ataque, sino que se ha visto provocada sin motivo. Las posturas de los testigos pueden ser:

- La de quienes pasan de largo, incluso acelerando el paso para no ver perturbada su tranquilidad.

- La de quienes dicen que no actúan porque “eso no va con ellos”.

- La de quienes piensan que su misión no es intervenir, sino que para eso están los encargados del orden publico.

Etcétera…, y:

- La de quienes intervienen, separando a los contendientes o equilibrando las fuerzas. Con su intervención no se han “adaptado” a las circunstancias, sino que tienden a cambiar el ambiente mismo.

Unas circunstancias físicas tremendamente desfavorables pueden significar el hundimiento psicológico de personas u organizaciones o…, una especie de conversión, por un replanteamiento total de sus objetivos vitales.

Karl Weick ha dedicado especial interés a la noción de ambiente y piensa que la concepción subyacente en muchos teóricos es la de algo frente a lo cual se reacciona. Sin embargo, el es partidario de un ambiente creado por el hombre y al que el mismo se adapta. Para ello, son cruciales los procesos de atención.

LA GRAN HORA DE LA CREATIVIDAD

 La crisis económica está teniendo aspectos muy diversos y es fácil observar las respuestas de los ciudadanos e muchos países.

La más perjudicial es la de quienes se limitan a protestar contra todo. Recuerdo lo que Don Julián Marías respondía al oír la expresión «En Espa a no funciona nada». «¿Hace usted algo para que funcione?».

Es muy fácil echar la culpa de todo a los políticos. Una de las consecuencias más importantes de esta crisis es, precisamente, la pérdida de credibilidad de los políticos. El libro La casta. El increíble chollo de ser político en Espa a, de Daniel Montero ha sido uno de los libros más importantes que han aparecido en los últimos a os en Espa a. La razón de su éxito es que retrata muy bien los privilegios de los políticos frente a los apuros de muchos cientos de miles de espa oles. Por eso, la casta política ocupa el tercer lugar, desde hace más de un a o, entre las preocupaciones de los espa oles. Y a partir de ahora, mucho más, porque los contribuyentes se han dado cuenta de que a ministro puede llegar cualquiera y, después, gozar de privilegios toda su vida.

Ahora bien, la casta política no puede servir como coartada para no crear alternativas.

El genial Eric Berne descubrió que los juegos psicológicos y comunicativos, que él identificó con mano maestra, servían para evitar la intimidad y la responsabilidad.

Por eso, la crisis marca la gran hora de la creatividad.

 

 

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5 Comentarios para La gran hora de la creatividad

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Marcelo Poison

Noviembre 19th, 2010 at 20:04

Además de los intercambios internos, el sistema procesa intercambios externos. Para comprender el comportamiento de la organización, es importante considerar su relación con el ambiente. La tarea primaria de la administración de una organización como totalidad consiste en relacionar el sistema total con el ambiente externo y no solo la regulación de las partes internas entre sí.
Existen cuatro clases de contexto ambiental, cada una de las cuales propicia determinada estructura y comportamiento organizacionales. A cada contexto ambiental corresponde cierto tipo de organización más adecuado.
Ambiente tipo 1: Entorno estático y aleatorio
Es el medio más elemental y tranquilo. Corresponde al mercado de Competencia Perfecta de los economistas: organizaciones meramente competitivas venden productos homogéneos, pero cada organización es tan pequeña que ella sola no puede influir en el mercado ni en las demás organizaciones del ambiente. Sus objetivos son relativamente estables y están distribuidos al azar (aleatoriamente) sin conexión alguna. Sobreviven en pequeñas unidades aisladas y es muy difícil que puedan adaptarse a otro ambiente. No distinguen entre táctica y estrategia.
Ejemplos: bares, depósitos, oficinas artesanales.
Ambiente tipo 2: Entorno estático y segmentado
Aunque también es estático, los objetivos están concentrados de alguna manera. Corresponde al modelo de Competencia Imperfecta de los economistas. Es la competencia monopolista.
Es necesario que cada organización conozca su mercado y que este conocimiento se refleje en el proyecto de su producto o servicio. Toda organización puede tener cierto control sobre el mercado ambiental, pero no puede afectar a las demás organizaciones.
Las organizaciones de este nivel tienen objetivos relativamente concentrados, son multifuncionales y muy jerarquizadas. La coordinación y el control se hallan centralizados. Requieren especialización en su tecnología para la consecución de sus objetivos estratégicos. Se dedican a elaborar un tipo de producto en una región donde no existe un mercado competitivo. Su supervivencia depende de su conocimiento del medio. Es fundamental la velocidad de respuesta ante la variación ambiental.
Ambiente tipo 3: Entorno perturbado y reactivo
Ambiente más dinámico que estático en el cual se desarrollan organizaciones del mismo tamaño, tipo, objetivos, que disponen de las mismas informaciones y pretenden servir el mismo mercado. Las confrontaciones ya no ocurren al azar. Todos saben que van a hacer los demás. Las oportunidades de cada organización aumentan en la medida de su conocimiento del medio y de la velocidad de sus acciones. La flexibilidad exigida por este medio estimula cierta descentralización al tiempo que premia la velocidad y calidad de las decisiones.
Corresponde al Mercado Oligopólico de los economistas. Las actividades de una organización repercuten adversamente en los demás. Surgen rivalidades.
Las organizaciones matriciales son las más comunes en este entorno. Se dedican a negocios diversificados o actúan en un mercado muy disputado. Ej: Compañías petroleras o cementeras.
Ambiente tipo 4: Entorno de campos turbulentos
Complejidad, turbulencia y dinamismo. Hay un alto grado de incertidumbre que obliga a la empresa a enfrentar situaciones cada vez más impredecibles. Las organizaciones no pueden adaptarse con éxito mediante competencia, sino que requieren colaboración para reducir la incertidumbre tecnológica. Esto permite crear un mecanismo de control obedecido por todas las organizaciones del entorno.

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José Luis Mingo

Noviembre 22nd, 2010 at 20:48

Felicímo:

Lamentablemente, creo que nuestra sociedad, en estos momentos turbulentos, no se encuentra en la Gran Hora de la Creatiividad.

Sin embargo, estoy absolutamente seguro, por lo que estoy viendo en grandes y pequeñas empresa españolas, al menos en el ámbito empresarial, la aspereza de la situación está siendo un magnífico estímulo para la creatividad y la innovación.

Pienso además que, si el entorno no se deteriora en exceso, los resultados de esa innovación ser excelentes a mdio plazo para toda la sociedad.

Claro que, todos los sabemos, cualquier situación siempre es susceptible de empeorar.

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F.Valbuena

Diciembre 7th, 2010 at 12:22

Marcelo:

Brillantísimo.
Cuando vuelva a explicar la textura de los ambientes, pondré los ejemplos de usted. Se nota que domina muy bien las teorías de Emery y Trist, que desarrollaron también en el Tavistock Institute. ¡Ése sí que era un Instituto de prestigio!

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F.Valbuena

Diciembre 7th, 2010 at 14:45

José Luis:

Me encanta responder a una persona tan creativa como tú.
He conocido en mi vida a pocas personas que se ganen el cariño de los estudiantes como haces tú en tus clases y fuera de ellas. Podrías hacer un estudio longitudinal de muchos estudiantes de nuestro Máster, de trece años para acá, porque te conoces prácticamente a todos.
No sé de dónde sacas tanto entusiasmo, porque, sin duda alguna, eres el profesor más querido por los estudiantes y por los profesores.

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Federico Lucchini

Diciembre 28th, 2010 at 20:37

La Casta! Felicisimo, lo que dice la gente en Espana de la casta es igual de lo que dice la mayoria de la gente tambien en Italia. Ahora los politicosa trabajan mucho con profesionales de comunicacion politica para que la perdida de credibilidad no los afecten demasiado (bueno, hay uno que poseendo la mayoria de los medios de comunicaciòn le sale todo mas facil…)

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Acerca de este Blog

Felicísimo Valbuena de la Fuente es Licenciado y Doctor en Filosofía y Letras por la Universidad Complutense de Madrid. Actualmente es Catedrático en la Facultad de Ciencias de la Información.

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